МСФО: обучение, методология и практика внедрения для компаний и специалистов

Совместный проект ИПБ России и журнала «Корпоративная финансовая отчетность. Международные стандарты».

Как, отказавшись от самостоятельной управленческой отчётности, планировать по МСФО. Плюсы и минусы. Практика внедрения

Для принятия стратегических решений и для оперативного управления бизнесом любой компании необходима качественная система получения управленческой информации. Система управленческого учета, основанная на финансовой информации российского бухгалтерского учета, далеко не всегда удовлетворяет потребностям управления. Все чаще компании отдают предпочтение финансовой информации, сформированной в соответствии с требованиями международных стандартов финансовой отчетности (МСФО).

Рассмотрим два актуальных вопроса. Первый вопрос — отказ от самостоятельного параллельного учета для целей финансовой и управленческой отчетности. Под управленческой будем понимать ту часть отчетности, которая дублирует финансовую отчетность. Например, выручка по данным билинговой системы и выручка по данным МСФО.

Второй вопрос касается того, как делать бюджет на основе данных МСФО. Планирование необходимо как ориентир, указывающий, в каком направлении мыслить, куда мы придем. Рассмотрим бюджет как инструмент управления финансовыми рисками во время кризиса: помощь в управлении риском ликвидности, валютным риском, при колебаниях процентной ставки.

Все мы на практике сталкиваемся с такой картиной: бухгалтерия готовит бухгалтерскую, требуемую законодательством, и налоговую отчетность. Иногда налоговой отчетностью занимается выделенная группа, цель которой — выработать политику компании по управлению рисками в трактовке законодательства, в том числе по вопросам трансфертного ценообразования, контролируемой задолженности и контролируемых иностранных компаний. Для менеджмента важно оперативно принимать решения на основе показателей эффективности, для этого компании готовят управленческую отчетность. А для других заинтересованных сторон, таких как акционеры и банки, готовится финансовая отчетность по МФО.

С бухгалтерской и налоговой все ясно: есть требования законодательства и каждая компания обязана их выполнять. Но почему финансовую и управленческую отчетность нельзя объединить? Давайте посмотрим на проблему шире. Каждая компания является субъектом экономики, у каждой есть целый набор заинтересованных сторон: акционеры, сотрудники, государство, банки... И в центре — менеджмент. Почему менеджмент в центре? Потому что каждая заинтересованная сторона старается добиваться своих целей: акционеры хотят максимизации дивидендов и стоимости акций, сотрудники — повышения заработной платы, государство — максимизации налогов и создания рабочих мест. И невооруженным глазом видно, что цели заинтересованных сторон разные и зачастую порождают конфликт. А менеджмент находится всегда между этими заинтересованными сторонами, и его функция — развивать бизнес, избегая при этом конфликта интересов и оставляя все заинтересованные стороны удовлетворенными в той или иной степени. При этом единая отчетность как нельзя более полезна в данной ситуации, это возможность найти общий язык между всеми участниками процесса. А если у каждого будет своя отчетность, то и прийти к общему мнению будет сложнее. Таким образом, единая отчетность помогает смотреть на единые данные и избегать конфликта интересов и размытия целей.

Из личного опыта

Один коллега обратил мое внимание на то, что параллельный финансовый и управленческий учет позволяют себе только российские компании. Действительно, я вспомнил свой опыт работы в компаниях, где головной офис находится в Европе: никому никогда не придет в голову оперировать понятием «управленческая выручка» или «операционная прибыль» — выручка и прибыль в компании всегда одна.

Вы скажете, что так было всегда и раз всех устраивает, значит это разумно? Но нельзя отрицать, и многие сталкиваются с этим на практике, что в критической ситуации, когда две отчетности показывают разные результаты, руководство обращается к специалистам, отвечающим за подготовку отчетности, с вопросом: «А что на самом деле происходит?» И ответ «все дело в разной учетной политике», скорее всего, не будет принят как достаточный. Например, компания нарушила ковенант по кредиту в части соотношения долга к EBITDA (Имеются в виду требования по дефолтным ковенантам в кредитных договорах с банками. То есть условия, при нарушении которых банк вправе требовать в одностороннем порядке досрочно погасить задолженность по кредиту.) или покрытия процентов, а согласно финансовой отчетности — нет. В таком случае сверки не избежать, и специалисты по отчетности кропотливо выверяют отчетный период и входящее сальдо операций. На это уходит время, и очевидно, что многочисленные сверки между разными отчетностями не повышают эффективность функции отчетности.

Кроме того, содержание двух отделов для подготовки отчетности вместо одного и инвестирование их времени в поиск расхождений между отчетностями нельзя назвать экономным использованием ресурсов. Тем более сегодня, когда каждая компания ищет внутренние резервы и способ снизить постоянные расходы, ведение единой управленческой отчетности, которая соответствовала бы требованиям МСФО, снизит итоговые издержки на подготовку отчетности и повысит эффективность этой функции.

Три постулата управленческой отчетности

Но почему тогда компании все же ведут параллельную управленческую отчетность? Я думал над этим и после обсуждения с коллегами сформулировал три идеи:

Оперативность

Желание получить упрощенную отчетность как можно быстрее продиктовано в первую очередь потребностями бизнеса: оперативно принимать решения, оценивая их на основе меняющейся конъюнктуры. Если бы финансовая отчетность появлялась на следующий день после окончания отчетного периода, то не было бы смысла вести параллельный управленческий учет. Поэтому основная причина наличия отдельного управленческого учета заключается в том, что управленческая отчетность составляется достаточно оперативно.

Гибкость

Менеджмент обычно предпочитает фокусироваться на некоторых ключевых факторах, влияющих, по его мнению, на результат. Поэтому часто второстепенные, на взгляд менеджеров, факторы просто игнорируются или опускаются до предпоследней строки в отчете о совокупном доходе, где показывают суммарное влияние прочих факторов. Так же происходит и с планированием, и с оценкой новых проектов: выделяются ключевые показатели и порядок расчета (framework) и в соответствии с ним происходит оценка. Это помогает концентрироваться на самом важном, не упустить сути.

Наиболее ярким примером такой гибкости является оценка инвестиционных проектов, когда сумма инвестиции закапитализирована и оценивается денежный поток относительно этого актива. Но согласно правилам финансового учета мы можем капитализировать только то, что можно признавать в качестве актива, например расходы на рекламу или обучение капитализировать нельзя. Возникают трения: одна группа пользователей требует убрать из отчета о совокупном доходе эти расходы, так как они являются частью инвестиций и мешают оценивать его прибыльность. А ответственный за подготовку отчетности пытается объяснить, что для целей финансового учета (не для оценки инвестиционных проектов) мы используем определения и критерии признания элементов отчетности, сформулированные в стандартах, и можем признать на балансе только то, что соответствует определению и критериям признания актива.

Простота понимания

Не секрет, что многие МСФО не на 100 % понятны всем группам пользователей, поэтому часто они стараются упростить для себя порядок учета для лучшего понимания сути. Также это свойство непосредственно связано с предыдущими двумя: умение быстро и несколько упрощенно, принимая во внимание только ключевые факторы, оценить результаты текущего или прогнозного периода. Обычно на оценку результата влияет множество обстоятельств. Чтобы понять, каково влияние ключевых факторов, пользователь хочет исключить менее существенные, по его мнению, и упростить отчетность.

Что необходимо для ведения управленческого учета по МСФО

Итак, мы подошли к ключевой идее статьи. Судя по моему опыту и опыту моих коллег, отказ от самостоятельной подготовки управленческой отчетности возможен при соблюдении ряда условий.

Единая терминология

Отказ от дублирующих понятий внутри компании — это основа единства терминологии и учетной политики. Необходимо закрепить использование в компании понятий «доходы», «расходы», «активы», «обязательства» и «капитал» в том значении, которое принято в международных стандартах финансовой отчетности (МСФО). Для остальных понятий использовать другую терминологию, например «портфель заказов», «незаработанная выручка», «неоткорректированная выручка» и т. д. Значимость такого шага нельзя переоценить: с этого момента в компании не будет дублироваться подготовка отчетности и не понадобится анализ расхождений между системами учета.

Существенное сокращение срока подготовки МСФО-отчетности

Значимость этого требования никак не меньше, чем предыдущего. Как известно, функция финансового менеджмента в реальном секторе экономики не генерирует денежного потока и фокусируется на поддержке ключевого бизнеса в рамках своих компетенций, следовательно, функция финансов всегда должна подстраиваться под нужды ключевого бизнеса. Если есть требование оперативно составлять отчетность, оно должно выполняться.

Как это сделать? Единого универсального решения нет, путь у каждой компании свой. В целом быстрое закрытие повышает качество финансового учета: компания быстрее закрывает период и фокусирует усилия на текущем, еще открытом периоде. Для пользователя это выглядит так: вы делаете тот же объем работы, просто своевременно. Большинство компаний чувствует себя комфортно при подготовке отчетности на 15–20-й день после отчетной даты. Ниже мы еще вернемся к тому, как этого достичь.

Добавление немонетарных показателей

Возможно, идея покажется спорной, так как финансовый учет фокусируется именно на монетарных показателях. Но это необходимый шаг на пути к построению единой системы, если вы приняли решение к ней перейти. Тем более что введение немонетарных показателей вовсе не означает постановку нового учета. Просто появятся новые аналитические разрезы и количественные характеристики в системе отчетности. Например, площадь зданий или средний чек на посетителя, количество посетителей, выручка на квадратный метр и сколько тратит средний посетитель на основные услуги, сколько на вспомогательные. Как видно из примеров, такая информация может только улучшить качество финансовой отчетности: подсказать, что явилось драйвером роста или причиной снижения. Проблема может быть лишь в том, что такие подробные метрики в привязке к комбинациям продуктов и услуг могут содержать в себе коммерческую тайну и не подлежать раскрытию широкому кругу пользователей. Поэтому при создании единой системы учета и отчетности, особенно в больших корпорациях, пристальное внимание уделяется раскрытию той или иной информации. Прозрачность не должна наносить ущерб созданию предприятием добавленной стоимости.

Популяризация МСФО

Следует признать, как мы обращали внимание выше, что проблема глубокого понимания МСФО широким кругом пользователей существует. Желание упростить отчетность зачастую продиктовано как раз непониманием концепций, лежащих в основе принципов учета. На мой взгляд, это то самое место, где именно финансовый специалист должен проявить лидерские качества и отличные коммуникативные навыки. Именно он, профессиональный финансист, является наиболее компетентным сотрудником в части отчетности и может пояснить всем пользователям те или иные принципы ее построения. И от его умения убеждать зависит качество информации, на основе которой будут приниматься решения. Его аргументами должны быть достижения и польза для компании от принятия во внимание всех факторов, презентация всесторонней картины, достижение сопоставимости отчетности с конкурентами и отраслью в целом, понимание рисков, которым подвержена компания.

Кроме того, не стоит отрицать важность внутренних коммуникаций в коллективе. Коллектив — это единый организм, и сотрудники должны не перетягивать канат, а действовать как одна команда в интересах компании. Нужно живое общение и разумные доводы, например о том, что понимание стандартов повышает уровень компетенции любого сотрудника (в том числе и ИТ-специалистов, и маркетологов). Все это призвано помочь реализовать важную миссию: создавать добавленную стоимость в компании путем реализации и использования финансовых компетенций, носителями которых являются финансисты.

Ключевые факторы успешного перехода на планирование по МСФО

Отказ от самостоятельной управленческой отчетности и переход на единую управленческую отчетность по стандартам МСФО можно определить как проект. Не будем углубляться в управление проектами, лишь выделим ключевые моменты, которые помогут сделать это максимально эффективно.

Переход от трансформации к параллельному учету

Нисколько не хочу умалить технику и качество отчетности, подготовленной с помощью трансформации. Но, основываясь на своем опыте, могу сказать, что быстро и качественно готовить отчетность с помощью этой техники будет крайне затруднительно. Основная проблема заключена в том, что трансформация подразумевает работу с закрытым периодом, и все контрольные процедуры и корректировки выполняются последовательно после их проведения бухгалтером. Такая последовательная работа существенно увеличивает срок подготовки отчетности. При параллельном учете сотрудники работают с открытым периодом, а контрольные про-цедуры выполняются параллельно, а не последовательно. Закрытие происходит по участкам учета. Такой подход помогает существенно сократить срок подготовки отчетности и контролирует высокое качество информации: пользователь может детализировать каждую цифру отчетности и посмотреть, из чего она состоит.

Унификация учетных политик

Это очень логичный шаг, но, как показывает практика, очень непростой. Чем больше группа компаний, тем сложнее унифицировать ее учетную политику. Но если вы делаете консолидированную отчетность, то просто обязаны это выполнить.

Отдельно надо сказать об унификации единого справочника доходов и расходов группы. На первый взгляд, задача не выглядит сложной. Некоторые считают, что при отлаженной работе это занимает совсем не много времени. Да, не много. Но зато ежемесячно. Так пусть это делает машина за секунды и минуты, а не финансовые специалисты за часы. Сотрудник финансовой службы должен отвечать за отсутствие дублирования аналитик, за обоснованность выделения отдельной аналитики или включения сумм в прочие расходы и за другие вопросы, в том числе связанные с влиянием порядка отражения операций на налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. И в правильном решении подобных вопросов заключаются выгоды для компании от работы финансового специалиста.

Таким образом, справочник этих расходов должен быть доступен для редактирования только ответственному сотруднику, который бы взвешивал все за и против при создании новой аналитики. Иногда сложно понять, зачем такое разделение и в чем его преимущества и недостатки. Но, выполнив эту работу на отлично, мы существенно ускорим подготовку отчетности. Поскольку эта задача крайне важна с точки зрения ускорения общего процесса, здесь можно задействовать и так называемый административный ресурс.

А удобнее всего реализовывать единую номенклатуру доходов и расходов, конечно же, на единой IT-платформе в единой базе данных. Об этом — ниже.

Единая IT-платформа

Вести учет всем компаниям в одной учетной системе — это удобно, к этому нужно стремиться. Но практика ведения бизнеса зачастую приводит к тому, что разные бизнес-процессы (да и просто разные бизнесы) вести в одной учетной системе нецелесообразно. Поэтому важно выдерживать баланс между одной всеобъемлющей информационной системой, на обслуживание которой выделены существенные ресурсы компании, и несколькими системами, где под каждую задачу внедрялось свое программное обеспечение, у которого свои программные и аппаратные требования, и функция IT-департамента сведена к тому, чтобы научить это все работать вместе. У каждой компании свой баланс.

Но в любом случае, делаете ли вы отчетность в одной системе или получаете информацию из набора систем, должна быть некая интеграционная шина: единый для всех систем набор показателей (или иных сущностей), с помощью которых данные объединяются в информационную систему. При этом я не призываю использовать дорогостоящее всеохватывающее программное обеспечение, такой интеграционной шиной может быть простой Excel. Главное, не терять времени на согласование данных из разных систем и подсистем.

В целом вопрос выбора учетной системы настолько широк, что достоин отдельной дискуссии. Есть и дорогие иностранные решения, и недорогие отечественные. Но следует учесть два момента. Во-первых, нет ни одной идеальной системы. Тут дело даже не в особенностях бизнеса — я не встречал ни одной системы, которая бы позволяла автоматизировать все участки подготовки МСФО-отчетности. Зачастую возникает необходимость не только дописывать, но и переписывать алгоритмы. Второй же момент связан с новым глобальным трендом в подготовке отчетности: в новых системах отчеты делает... пользователь. Только пользователь (что логично) понимает, что ему нужно и в каком виде. Программист может только помочь оптимизировать запрос.

Остается выбрать вариант отладки IT-системы: сделать все своими силами (in-house) или отдать стороннему подрядчику (outsource). Здесь важно руководствоваться тем, насколько автоматизируемая функция несет добавленную стоимость для бизнеса, в чем ее отличие от остальных.

Из личного опыта

Функция подготовки отчетности трудоемка, но стандартна. Следовательно, ее надо максимально стандартизировать и автоматизировать. Обычно формат outsource для этого вполне подходит.

И еще два слова, относящиеся к IT. Эти два слова — управление знаниями (knowledge management). Мы уже говорили о единой учетной политике и единой номенклатуре доходов и расходов, говорили о том, что нет уникальной системы и надо дописывать или переписывать текущие, нужна интеграционная шина. Добавим сюда описание бизнес-процессов, хотя бы тех, которые используются при подготовке отчетности. Очевидно, что такой массив очень специфической информации необходимо как-то хранить, чтобы она всегда была под рукой: как, где, что сделать, какие необходимы инструкции, почему процесс сделан именно так. Для этого нам необходима некая база знаний. Ее можно вести как в Excel или Word, так и в тяжеловесной системе типа Sharepoint. Но поскольку на решение таких вопросов, как правило, бюджета почти нет, то я бы рекомендовал что-то очень легкое и простое. Лично мне нравится организация знаний в виде портала wiki, его дистрибутив абсолютно бесплатный. По своему опыту могу сказать, что хорошо организованное управление знаниями стоит того, чтобы внедрить его в компании. В первую очередь из-за кадровых рисков: при надлежащем описании бизнес-процесса преемник любого исполнителя, покинувшего компанию, через два-три рабочих дня сможет выполнять свою функцию достаточно качественно.

Перспективный, а не исторический взгляд

Несмотря на очень общую формулировку, важно пропускать все ключевые вопросы (то есть те, на которые компания выделяет ресурсы) через голову. Задавать вопрос: зачем, какова цель? Нас это приблизит к выполнению целевых показателей? Ставить под сомнение те вещи, которые вам презентованы как незыблемые истины. Нужно всегда понимать, зачем вы это делаете, куда это приведет.

В будущем всегда содержится неопределенность, которая потребует усилий для своевременного ответа. Например, бизнес постоянно меняется: появляются новые направления, текущие сокращаются, иногда продаются, происходит приобретение бизнесов. Поэтому к завтрашнему дню надо готовиться. Если вам известно, что идет сделка слияния-поглощения, старайтесь как можно раньше подключиться к задаче, чтобы своевременно отразить ее в отчетности.

Подготовка отчетности — достаточно стабильный процесс, и его можно эффективно планировать заранее. Нужно этим пользоваться, ведь у вас будет оперативный простор для деятельности: вы можете заранее подписать какой-то первичный документ, заключить дополнительное соглашение и т. д. А когда все произошло, то, как правило, ничего изменить нельзя.

Резюмируя эти мысли, могу сказать следующее: мой восьмилетний опыт решения подобных задач подсказывает, что нет никаких препятствий, мешающих управленческой отчетности быть единой и готовиться по стандартам МСФО.

Основные преимущества планирования по МСФО

Рассмотрим основные преимущества планирования бюджетирования по МСФО при единой системе управленческого и финансового учета.

Гармонизация KPI-подразделений

При единой системе показатели управленческого и финансового учета взаимоувязаны и можно избежать ситуации, когда некоторые подразделения получают сверхбонусы, а чистая прибыль компании — отрицательная. При ориентации KPI на планируемые показатели финансовой отчетности по МСФО происходит привязка вознаграждения и мотивации сотрудников к результатам деятельности, включающим влияние максимального количества факторов и рисков, воздействующих на компанию.

Своевременные сигналы менеджменту

Финансовая информация по МСФО, в том числе о качестве активов, помогает быстрее идентифицировать потенциальные проблемы, например кассовый разрыв, дефицит рабочего капитала (overtrading) или обесценение актива. Ведь именно при планировании мы обнаружим, например, отрицательный денежный поток или его отсутствие. Такой инструмент эффективен при антикризисном управлении.

Фокус на стратегических задачах компании

Планирование — это отличный инструмент, который поможет выстраивать достижение операционных целей в соответствии с выполнением стратегических. Таким образом, мы рассказываем историю о том, как планируем достичь поставленных финансовых целей.

Увеличение сопоставимости фактической отчетности и бюджетов

Не нужно более говорить, что бюджет по доходам и операционным расходам мы выполнили, но имели место, например, незабюджетированные корректировки в виде курсовых разниц или обесценения активов, которые существенно повлияли на финансовый результат.

Таким образом, бюджетирование по МСФО будет быстро и точно отвечать, можем ли мы сейчас себе это позволить, приблизит ли это нас к цели. Пожалуй, это один из ключевых плюсов: умение быстро осуществлять контроль над новыми пришедшими на согласование расходами.

В согласовании управленческой и финансовой отчетности один вопрос цепляется за другой, и нужен обстоятельный, комплексный подход. Единого решения, подходящего каждой компании, нет, но есть ряд принципов, которые помогут осуществить начатое. Данный шаг, бесспорно, повысит как эффективность финансовой функции, так и конкурентоспособность бизнеса в целом.

Другие статьи рубрики

Рекомендуем

Поделиться